Die einen schleppen sich zur Arbeit, obwohl sie krank sind. Andere verausgaben sich jahrelang, brechen zusammen und sind am Ende ihrer Kräfte. So geht es vielen Beschäftigten, Leiharbeitern wie Schichtarbeitern, Betriebsräten, Sekretärinnen, Erzieherinnen. Von ihnen ist in den Medien selten die Rede. Die normale Arbeitswelt ist nicht so spektakulär wie die der Promis, aber keineswegs weniger dramatisch

"Sobald ich krank bin, stecke ich in einem Zwiespalt. Einerseits weiß ich, dass es mir nicht gut tut, mit triefender Nase und verstopften Nasennebenhöhlen arbeiten zu gehen. Auch die Patienten beschweren sich, viele haben ein angeschlagenes Immunsystem oder Krebs. Eine kranke Physiotherapeutin ist für sie ein Risiko." Andererseits, sagt die 40-Jährige, sei es undenkbar zu fehlen, wenn die ohnehin knapp besetzte Abteilung durch Urlaub und Krankheit auf ein Minimum ausgedünnt ist. Würde sie ausfallen, müsste ihre Arbeit von den Kollegen erledigt werden und das ginge nur mit noch mehr Überstunden. "Ich habe ihnen gegenüber ein schlechtes Gewissen."

Ja, ich bin krank zur Arbeit gegangen

Sich krank zur Arbeit zu quälen, nennen Wissenschaftler Präsentismus. Die Physiotherapeutin ist kein Einzelfall. Verschiedene Untersuchungen kommen immer zum gleichen Ergebnis. Ob der DGB-Index oder die Befragung einer Krankenkasse - etwa 75 Prozent sagen: Ja, im vergangenen Jahr ist es vorgekommen, dass ich krank zur Arbeit gegangen bin. Gar nicht so selten auch gegen den Rat des Arztes. Warum tut das jemand? Weil die Arbeit sonst liegen bleibt. Aus Rücksicht auf die Kollegen. Das sind zwei Gründe, die am häufigsten genannt werden.

"Wir werden alle anpacken müssen, bis die gnädige Frau wieder geruht, zur Arbeit zu kommen." Es sind die abfälligen Bemerkungen der Chefin, die jeden kranken Beschäftigten in der Abteilung als Simulanten abstempelt, die dazu führen, dass man zur Arbeit geht, obwohl es besser wäre, das Bett zu hüten, findet die Physiotherapeutin.

Seit Jahren schielen Unternehmen auf die Fehlzeiten ihrer Beschäftigten, disziplinieren mit Rückkehrgesprächen, belohnen die Gesunden, bestrafen die Kranken, immer mit dem Ziel, die Fehlzeiten zu senken. "Die Antwort darauf ist Präsentismus", sagt der Gesundheitswissenschaftler Rolf Rosenbrock vom Wissenschaftszentrum für Sozialforschung in Berlin. Kranke arbeiten, sie sind präsent, im Betrieb, auf der Dienststelle, im Büro. Und Arbeitgeber glauben, ein gutes Unternehmen sei eines mit niedrigen Fehlzeiten. Falsch gedacht. "Fehlzeiten sind wie ein Fieberthermometer", sagt Bernhard Badura, emeritierter Professor für Gesundheitswissenschaften an der Universität Bielefeld. So wie das Thermometer nur die Temperatur anzeigt und nichts über die Ursache weiß, sagen auch Fehlzeiten nichts über den Gesundheitszustand der Belegschaft.

Badura hat sich im Auftrag der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) 285 Studien zum Phänomen des Präsentismus angeschaut und sich einen Überblick über den Stand der Forschung verschafft. Mit dem Ergebnis, dass viele Gründe dahinterstecken können, warum jemand krank zur Arbeit geht. Etwa hoher Zeitdruck, viel Verantwortung, knapp besetzte Teams, Pflichtgefühl gegenüber Patienten, Klienten und Kunden, oder der Druck, Zielvorgaben erreichen zu müssen. Auch Führungskräfte spielen eine Rolle. Sie nehmen ihre Krankenstände mit, wie eine Studie bei Volkswagen zeigte. Soll heißen: Kaum war ein Vorgesetzter in eine andere Abteilung gewechselt, schnellte dort der zuvor niedrige Krankenstand so in die Höhe wie in seiner alten Abteilung. Umgekehrt verhielt es sich genauso.

Bis nichts mehr geht

Die Unternehmen sollen ruhig weiterhin Fehlzeiten messen, sagt Badura. Aber nicht mit dem Ziel, sie zu senken. Denn wer angeschlagen ist und trotzdem arbeitet, leistet weniger, macht mehr Fehler, ist häufiger in Unfälle verwickelt, steckt Kollegen an. Mehr noch: Präsentismus kann zu chronischen Krankheiten und Burnout führen. Das ist teuer, rechnet eine Studie im Auftrag der Felix-Burda-Stiftung vor. Ein kranker Arbeitnehmer, der sich auskuriert, kostet pro Jahr knapp 1200 Euro, einer, der trotz Krankheit am Arbeitsplatz auftaucht, das Doppelte. Die einen arbeiten mit Fieber an der neuen Präsentation, andere beißen sich mit Rückenschmerzen durch den Arbeitstag oder schlucken Medikamente gegen die Migräne. Alarmzeichen des Körpers werden betäubt und ignoriert. Nadine Jakob, Redakteurin bei einer Lokalzeitung, hatte sie gar nicht registriert. Über Jahre nicht. Bis nichts mehr ging.

Die Journalistin macht ihre Arbeit gern, denkt sich Kolumnen aus und neue Serien, ist abends oft unterwegs, wie das so üblich ist im Lokaljournalismus. 60 Stunden pro Woche, das kommt häufig vor. Jung, engagiert, ehrgeizig, der Traum jeden Chefs. Unter vier Augen erklärt ihr der eines Tages, dass es nichts wird mit der zugesicherten Gehaltserhöhung. Ihre Arbeit lasse zu wünschen übrig. Sie ist wie vor den Kopf geschlagen. Prompt schläft sie schlecht, liegt grübelnd wach und ist morgens wie gerädert. Vier Monate später wird sie in eine andere Redaktion versetzt. Mit der Begründung, sie könne sich dort neu bewähren. Nach sechs Jahren Redakteursarbeit eine neue Probezeit? "Mir ist himmelangst geworden: War das der erste Schritt zur Kündigung?"

Was passiert hier? Im Gegensatz zu den alteingesessenen Redakteuren erhält die junge Kollegin kein Tarifgehalt, der Verlag hat sich aus der Tarifbindung gestohlen. Sie empfindet die unterschiedliche Bezahlung als ungerecht und ihre Leistung nicht adäquat honoriert. Statt Anerkennung gibt es die als Strafe empfundene Versetzung.

Ein klassischer Fall von beruflicher Gratifikationskrise. Dieses Modell hat der Medizinsoziologe Johannes Siegrist von der Universität Düsseldorf entwickelt und in vielen Studien bestätigt. Vereinfacht gesagt stimmt das Verhältnis von Geben und Nehmen nicht. "Wer sich jahrelang verausgabt, aber nicht die erhoffte Belohnung erhält, hat ein doppelt so hohes Risiko, an einer Depression zu erkranken", so Siegrist. Belohnung kann eine ordentliche Bezahlung sein, ein Aufstieg, eine Festanstellung oder die Sicherheit, den Arbeitsplatz zu behalten, aber auch Wertschätzung und Anerkennung. Fehlt nur einer dieser Bausteine, steigt das Risiko für eine Depression.

Nadine Jakob geht es schlecht. "Hat der Wecker geklingelt, hab ich geheult, wenn ich an die Arbeit dachte." Sie hat Magen- und Kopfschmerzen, ist dünnhäutig und aggressiv. Sie macht Fehler im Job, selbst leichte Texte gehen ihr schwer von der Hand, sie zieht sich immer mehr zurück, beantwortet keine E-Mails und keine Anrufe mehr von Freunden, und zweifelt, ob Journalismus überhaupt der richtige Beruf ist für sie. Einkaufen, kochen, Tisch decken - das geht oft über ihre Kräfte. Sie ist am Ende, müde, erschöpft, ohne Energie. Als eine Freundin sie fragt, wie es ihr geht, und sie in Tränen ausbricht und nicht mehr aufhören kann zu weinen, weiß sie, dass etwas mit ihr nicht stimmt.

Und sie ahnt nicht, dass es ein Jahr dauern wird, bis sie wieder arbeiten kann. Der Hausarzt schreibt sie krank, der Psychiater diagnostiziert einen chronischen Erschöpfungszustand. Nadine Jakob ist 34 Jahre und hat eine Depression als Reaktion auf die Belastung im Job.

Von Burnout sprechen Psychiater ungern. "Burnout sagt jemand, der das Wort Depression vermeiden möchte", erklärt Professor Thomas Reker, Chefarzt der Psychiatrie in der LWL-Klinik Münster, in einem Hörfunkinterview. Tatsächlich ist es so, dass Burnout - zu spät erkannt - zu einer depressiven Erkrankung führen kann. Und die psychosomatischen Kliniken behandeln Ausgebrannte wie jeden anderen Depressiven.

Nadine Jakob beginnt eine Verhaltenstherapie, ist sechs Wochen lang in einer psychosomatischen Klinik, kündigt den alten Job, bewirbt sich auf eine neue Stelle und zieht in eine andere Stadt. Heute geht es ihr gut: Sie hat normale Arbeitszeiten und bekommt Tarifgehalt, genießt die Wertschätzung in der Redaktion, schaltet ihr Handy auch mal ab und gönnt sich Ruhephasen.

Die Journalistin wurde krank, fiel aus, brauchte Monate, um wieder Fuß zu fassen. So geht es auch vielen anderen, Leiharbeitern und Schichtarbeitern, Betriebsräten, Sekretärinnen, Erzieherinnen. Von ihnen ist in den Medien selten die Rede. Dort geht es vielmehr um die Prominenten.

Den Starkoch Tom Mälzer hat es erwischt, den Skispringer Sven Hannawald, den Rapper Eminem, den Fußballtrainer Ralf Rangnick - sie alle waren am Ende ihrer Kräfte. Burnout wirkt wie eine Promi-Krankheit, wie das i-Tüpfelchen der Jetlag-Karrieristen. So ist es nicht. "Aber ich bin für jeden Prominenten dankbar, der den Mut hat, sich zu outen", sagt Gesundheitswissenschaftler Bernhard Badura. Noch immer sind seelische Störungen ein Tabu. Nach harter Arbeit körperlich kaputt zu sein, werde akzeptiert. Nicht aber geistige und seelische Erschöpfung.

Überwacht bis hin zu den Pinkelzeiten

Die Arbeitswelt hat sich geändert. Doch für die neuen Belastungen, solche, die an den Nerven zerren und die Psyche quälen, gibt es noch keinen Schutz. Wer ständig großem Lärm ausgesetzt ist, wird schwerhörig. Das ist bekannt. Deshalb gibt es eine Lärmschutzverordnung. Wer dauernd schwer trägt, riskiert einen Bandscheibenvorfall. Deshalb gibt es Hebehilfen. Doch wer Tag für Tag überwacht wird und kontrolliert bis hin zu den Pinkelzeiten, der ... Nein, dafür gibt es noch keinen Schutz.

Ständige Kontrolle hat System in Callcentern. Teamleiter können sich jederzeit und unbemerkt in die Telefonate der Kolleginnen einschalten, erzählt eine Betriebsrätin. Ob sie es tun, ist zweitrangig. Dass sie es jederzeit tun könnten, weiß jeder Callcenter-Agent. Das diszipliniert. Darüber hinaus gibt es limitierte Pinkelzeiten. Vier Minuten am Tag. Überschreitet man die, muss man sich im Vier-Augen-Gespräch mit dem Chef rechtfertigen. Kontrolliert wird alles. Ob sich jemand pünktlich einloggt, wie lang er braucht, um das DSL-Paket zu verkaufen, ob das Telefon länger als zehn Sekunden geklingelt hat, bis das Gespräch angenommen wurde. Länger darf es nicht dauern, lautet die Vorgabe des Auftraggebers. Sonst ist die Prämie futsch und das Callcenter muss eine Strafe zahlen. Der Auftraggeber ist womöglich unzufrieden, wandert ab zur Konkurrenz, die Jobs sind in Gefahr. Es liegt ganz allein an euch, sagt der Arbeitgeber, ob ihr auch morgen noch hier arbeiten könnt. Für 1 350 Euro brutto. Strengt euch an, "das Team Anja muss mal reinhauen".

Druck durch Kontrolle, um Leistung zu erzwingen, das gibt es in der Projektarbeit nicht. Projektarbeiter, etwa in der IT-Branche, arbeiten selbstständig, ohne dass ein Vorgesetzter anweist und kontrolliert. Oft gibt es nicht einmal Stechuhren. Der Entscheidungsspielraum ist groß. Ganz so, wie es Arbeitswissenschaftler für gutes Arbeiten immer empfohlen haben. Fragt sich nur, warum ein Viertel der IT'ler Anzeichen von chronischer Erschöpfung zeigt, zwei Drittel nach der Arbeit nicht abschalten können und die Mehrheit meint, ihre Arbeit sei auf Dauer nicht durchzuhalten, wie eine Untersuchung des Instituts Arbeit und Qualifikation der Universität Duisburg-Essen ergab. Fragt sich, warum IT'ler stark von Burnout bedroht sind.

Der Druck ist subtil, die Menschen werden indirekt gesteuert, sagen Sozialwissenschaftler, die analysiert haben, welche Managementmethoden dort angewandt werden. Beschäftigte sollen agieren wie Unternehmer. Dazu werden teilautonome Einheiten, Profitcenter und kleinere GmbHs organisiert. "Dann wird gesagt: Hier ist Euer Markt! Ihr wisst selbst am besten, was zu tun ist. Bitte legt los", erklärt der Philosoph Stephan Siemens. Bezahlt wird nicht mehr nach Arbeitszeit, sondern fürs Ergebnis.

Tut, was ihr für richtig haltet, das klingt gut. Frei von Vorgaben sind die abhängig Beschäftigten, die nun denken und handeln sollen wie Unternehmer, dennoch nicht. Das Unternehmen erwartet Gewinne, setzt Rendite- und Umsatzziele fest, bricht sie herunter auf jede Einheit. Wird das Ziel verfehlt, droht die Auslagerung oder Schließung der Abteilung. Jeder Einzelne spürt den Druck, arbeitet mehr und länger. Der Kunde darf nicht warten, der Kunde muss zufrieden sein. Damit er bleibt. Da stört die eigene Krankheit nur, da frisst der Arztbesuch Zeit, die man dringend für den Kunden bräuchte. Und schon wird das Kranksein verschwiegen, ignoriert, bagatellisiert. Für Krankheit ist kein Platz.

Die Mitglieder des Teams setzen sich gegenseitig unter Druck. Wie können wir noch effektiver sein? Können wir uns erlauben, einen mitzuschleppen, der weniger leistet? Sie arbeiten bis zum Rand der Erschöpfung. Und dort wartet Burnout, sagt Stephan Siemens.

Auf einmal wird man aussortiert

Höchstleistungen sollen sie bringen. Tun sie das nicht, versucht man sie loszuwerden. Markus Weiler, 38, ist seit vielen Jahren bei einem großen IT-Unternehmen beschäftigt. Bei der jährlichen Leistungsbewertung wird er auf 70 Prozent heruntergestuft. Das heißt soviel wie Versetzung gefährdet. Die Guten erreichen das Doppelte. Schulungen werden dem Informatiker verweigert, er bewege sich unterhalb der geforderten Leistung, man bietet ihm einen Aufhebungsvertrag an. "Ich habe mich auf einmal alt gefühlt, wie aussortiert, hatte Sorge, meine Arbeit und meinen guten Ruf als Informatiker zu verlieren." Nichts ist gut genug, was er tut, alles schlecht. Er bekommt Angstattacken, das Herz rast, der Atem geht stoßweiße, er hat Schweißausbrüche, das Gefühl, keine Luft mehr zu bekommen, er beginnt in Meetings zu stottern oder verstummt völlig.

Was mit Markus Weiler geschieht, ist kein Missgeschick, das hat System. In Unternehmen werden so genannte Low Performer identifiziert, Minderleister, auch Deadwood, totes Holz genannt. Die Methode stammt aus den USA und dient dazu, die Schlechtesten und die Besten zu identifizieren. Nach der Faustformel 70-20-10. Danach machen 70 Prozent ihre Arbeit ordentlich, 20 Prozent sind Spitzenleister, der Rest Zitronen. Weg damit. Also wird einer mürbe gemacht. Er wird so lange zu Gesprächen zitiert, es werden ihm so lange seine Fehler vorgehalten, es werden so lange seine Leistungen kritisiert, bis er von selbst geht. Markus Weiler ist wegen Depression neun Monate krank, lässt sich in einer Klinik behandeln. Und kehrt zurück.

So ist es oft. Die Menschen werden seelisch krank, sie fallen aus, lassen sich behandeln und therapieren, kommen wieder "und finden exakt die Verhältnisse vor, die sie krank gemacht haben", sagt der Politikwissenschaftler Claus Leggewie im Deutschlandradio. Das kann nicht die Lösung sein. "Es geht darum, die Menschen nicht nur widerstandsfähiger, sondern auch widerständiger zu machen gegen Verhältnisse, die sie immer wieder krank machen werden."

Allein schafft das keiner. Das geht nur gemeinsam. Indem in Betrieben offen über Burnout gesprochen wird und sich Betroffene nicht mehr verstecken müssen. Indem Gewerkschaften, Betriebs- und Personalräte aufdecken, mit welchen Methoden Druck ausgeübt wird, der Menschen krank macht. Nicht die oder der Einzelne muss lernen, Nein zu sagen und Grenzen zu setzen, wie das Ratgeber suggerieren. Vielmehr müssen Belegschaften den Unternehmen Grenzen setzen.