Nur so viel arbeiten, wie man schaffen kann? Das klingt gut. Aber in der Realität hat längst auch die Industrialisierung der Kopfarbeit eingesetzt. Immer neue Arbeitsmethoden werden eingeführt, um schneller und effizienter zu sein, und manchmal genauso schnell wieder ausgetauscht samt Abbau von Arbeitsplätzen

Und wieder eine Aufgabe für die kommenden 14 Tage

Von Michael Böhm

Erst neulich ist es wieder passiert. Volkhard Kantner war mit dem Auto unterwegs, als es auf einmal begann, in Strömen zu regnen. Sein Smartphone erinnerte ihn daran, dass ein Fenster im Obergeschoss seines Hauses sperrangelweit offen stand. Ein Klick, das Fenster schloss sich. Wenn Kantner in den Urlaub fährt, aktiviert er die Anwesenheitssimulation. Sprich: Das Haus tut so, als sei es bewohnt. Dann schaltet sich das Licht im Wohnzimmer ein, der Rollladen im Schlafzimmer fährt herunter, das Licht geht aus. "An solchen Lösungen stricken wir", sagt Volkhard Kantner. Wir, das ist die Telekom, dort arbeitet er.

Kantner schaut auf die Uhr, seine Schritte werden jetzt größer, er durchschreitet das Foyer eines Glasbaus. Das ist so hoch, dass darin ein Kirchturm Platz fände. Genaugenommen arbeitet Volkhard Kantner bei "Products & Innovations", das mit 2.200 Beschäftigten zur Deutschen Telekom gehört. Einige von ihnen entwickeln in Bonn und Berlin Neues, die meisten wie Kantner in Darmstadt, Adresse: T-Online-Allee 1. Licht, hoch, weit - der Besucher soll auf den ersten Blick sehen, dass es hier Raum zum Tüfteln und Erfinden gibt. Mit einer anderen Team-Arbeit soll es gelingen, Produkte schneller auf den Markt zu bringen, und jederzeit umzusteuern, wenn sich die Richtung als falsch erweist. Die Telekom will sich von einem schweren Tanker in einen flotten Flitzer verwandeln.

Zu spät kommen geht gar nicht

Das Zauberwort für den Wandel heißt noch "Scrum", kommt aus dem Englischen und heißt Gedränge. Die Methode soll dafür sorgen, dass Menschen schwierige Aufgaben kreativ und produktiv lösen können. Volkhard Kantner ist der Scrum-Master des Teams. Sein Job ist es, alles zu tun, damit das Team gut arbeiten kann. Chef ist er nicht, aber Unterstützer und Coach, und er leitet die Meetings.

Auf zur nächsten Besprechung

Kantner schaut auf die Uhr. Noch fünf Minuten. Zu spät kommen? "Das wird nicht passieren." Ein Scrum-Master ist pünktlich. Es ist Mittwoch, 10 Uhr 30, Zeit für den Sprint-Review. Wie alle zwei Wochen. "Ready, guys?", ruft er ins Büro seines Teams, geht nach nebenan und schiebt sich auf einen der Hocker, die so hoch sind wie in einer Bar, rosa und quietschgrün, ohne Rücken- und Armlehne.

"How do you feel guys? (Wie fühlt ihr euch, Leute?)", fragt Volkhard Kantner in die bereit stehende Kamera. Auf sämtlichen Meetings wird Englisch gesprochen. Denn nur die Hälfte seines Scrum-Teams arbeitet in Deutschland, das andere Dutzend lebt, wohnt und schafft in Cluj-Napoca, der zweitgrößten Stadt Rumäniens. Welche Anforderungen die Smart Home-App der Telekom auch erfüllen soll, heute und in der Zukunft, es sind die jungen Leute aus Rumänien, die programmieren. Damit hofft die Telekom, die Kosten zu senken. Der Abbau von mehreren hundert Arbeitsplätzen bei "Products & Innovation" ist schon beschlossen. In einzelnen Bereichen soll wieder mehr von außen eingekauft werden. Mehr Fremdleistung aus Osteuropa, weniger selbst machen.

Das trifft auch die Teams hier in Darmstadt, die so flink neue Produkte entwickeln. Bei den Trainern der Scrum-Methode wurden schon etliche Stellen gestrichen. Der anwesende Programmierer Dirk Sagwitz zögert, auf die Frage nach der Angst, eines Tages auch ersetzt werden zu können, zu antworten. Jein, sagt er. Und: "Ich denke, dass ich ganz gut programmieren kann." Er hofft, dass sein Arbeitsplatz erst einmal sicher ist.

Jedes Sprint-Review ist eine Bewährungsprobe. Alles, was Entwickler, Tester, Programmierer, Designer und Techniker des Teams in den vergangenen zwei Wochen produziert haben, wird vorgeführt. Aber nicht als Entwurf oder auf Folien, sondern als Live-Präsentation. So wird jeder Fehler in der Software sichtbar, jeder Hänger, jeder Absturz, jedes verzögerte Laden. Alle schauen zu. Mal in kleiner Runde, mal vor großem Publikum mit Kunden, Lieferanten und Partnern. Wären alle anwesend, die Interesse am aktuellen Stand des Smart Home haben, würden sich um die 50 Leute in den Raum drängen. Heute ist aber keiner vom Telekom-Vorstand aus Bonn dabei, nur ein Manager aus Darmstadt.

Volkhard Kantner ist der Coach, nicht der Chef

"Smart Home" ist mal als intelligentes Wohnen bezeichnet worden. Heizung und Rollläden können von unterwegs per App vom Smartphone, Tablet oder PC aus gesteuert und überwacht werden. Sensoren melden Rauch, auslaufendes Wasser oder Einbrecher. Ständig arbeitet Kantners Team an der Verbesserung und Erweiterung der App.

Doch die App der Telekom wäre womöglich nie so schnell auf den Smartphones gelandet, wenn sie mit herkömmlicher Projektarbeit entwickelt worden wäre. Da ist sich Kantner sicher. Schon zu Beginn hätte einer formuliert, welches Ergebnis am Ende des Projekts in zwei Jahren erwartet werde. "Einem Externen wäre ein Lasten- und ein Pflichtenheft geschrieben worden; bei jeder Änderung hätte er gesagt: Sorry, ist so beauftragt, zahlen Sie die Änderung oder es dauert eben." Aber so geht das nicht, sagt Kantner, so kann man nichts Neues erfinden. "Als wir vor zwei Jahren anfingen, die App fürs Smart Home zu entwickeln, gab es kein Muster, kein Vorbild." Eine Idee war da, mehr nicht.

Jetzt stehen ein Lautsprecher auf dem Tisch und ein Bildschirm mit Kamera. Kantner hat die große Uhr eingestellt, exakt anderthalb Stunden wird dieser Sprint-Review dauern. "Lasst uns die Software anschauen", los geht's. Auf dem Bildschirm erscheint eine Kurve, die von einem Finger nach unten gezogen wird. Die Heizung ist jetzt auf 16 Grad eingestellt, der Mensch wechselt in den Status "abwesend", wenn er die Wohnung verlässt, speichern, fertig. "Excellent", ruft Volkhard Kantner, die Runde applaudiert. "Good job, guys, great work", gut gemacht; an Lob wird nicht gespart.

"Wertschätzung führt zu mehr Wertschöpfung"

"Ein gutes Feedback motiviert die Menschen", sagt Bernhard Ribbrock. Er fehlt nie beim Sprint-Review. Vorgesetzter ist er nicht. Aber er ist der Mann, der sagt, welche Aufgaben die Telekom bis wann erledigt haben möchte. "Wertschätzung führt zu mehr Wertschöpfung." Will heißen: Wer gelobt wird, fühlt sich gut. Und wer sich gut fühlt, leistet mehr. "Fehler passieren. Aber niemand wird zusammengestaucht", bestätigt Ludwig Brackmann, Ingenieur für Elektrotechnik und im Team zuständig für Beschwerden von Verbrauchern. "Das Team sucht gemeinsam nach einer Lösung."

Die Entwickler beim Diskutieren im lichten Hof

Das ist neu, wie so vieles an der Scrum-Methode, die selbst schon nicht mehr ganz so neu ist. Die Methode basiert auf Prinzipien, die auf den japanischen Autobauer Toyota zurückgehen: im Takt arbeiten, alles auf den Kunden ausrichten, jede Verschwendung beseitigen. Und was in der Autoproduktion erfolgreich war, hat sich längst in Verwaltung, Forschung und Softwareentwicklung breitgemacht. So wird überall nach Verschwendungen gefahndet. Etwa auf einen Rückruf warten, Unterlagen suchen, unnötig Wege gehen oder etwas leisten, bevor es nachgefragt wurde. Kurzum: Es zählen nur noch Tätigkeiten, die den Wert eines Produkts oder einer Dienstleistung erhöhen. Alles andere verschwindet.

Angenommen, die Aufgabe heißt, ein Alarmsystem zu installieren. Dann zerlegt das Kantner-Team nach der Scrum-Methode das Arbeitspaket in kleine Aufgaben und entscheidet selbst darüber, welche einzelnen Aufgaben innerhalb eines Sprints erledigt werden können. Ein Sprint dauert zwei Wochen und endet mit der Präsentation. So wie heute.

Es zählen nur noch Tätigkeiten, die den Wert eines Produkts oder einer Dienstleistung erhöhen. Alles andere verschwindet

Zusätzlich trifft sich jeden Morgen das vor Ort in Darmstadt arbeitende Team im Glasbau an der T-Online-Allee vor der Tafel, an der Karten mit den einzelnen Aufgaben hängen. Eine Viertelstunde lang besprechen die zwölf Leute, wer heute welche Arbeit übernimmt, was gestern erledigt wurde oder warum etwas nicht geklappt hat. Die Karten mit den Aufgaben sind allerdings nicht namentlich gekennzeichnet. Aus gutem Grund.

Einmal lief ein Abteilungsleiter herum und notierte akribisch, wer wie viel leistet. "Das geht natürlich nicht", sagt Betriebsrat Alexander Rohr. Es steht in der Betriebsvereinbarung, dass Leistung und Verhalten der Beschäftigten auf diese Weise nicht kontrolliert werden dürfen. Auch der Manager, der einem Team mit Konsequenzen drohte, falls die Software nicht rechtzeitig fertig werde, wurde zurechtgewiesen. "Das war ein extremer Einzelfall. Einschüchterungen führen nicht dazu, dass ein Team schneller arbeitet", sagt Rohr.

Rohr ist Mathematiker und arbeitet bei der Telekom als Lösungsarchitekt, mal nach der klassischen Methode, mal mit Scrum. Er sagt: "Beschäftigte in solchen Teams haben viel mehr Freiheit und eigene Verantwortung bei der konkreten Gestaltung ihrer Arbeit. Die große Transparenz innerhalb der Teams kann aber auch dazu führen, dass Menschen unter starken Druck geraten." Jeder im Team wisse, woran der andere gerade arbeitet. "Ja, das ist so. Vieles von dem, was wir tun, ist transparent", sagt ein anderes Teammitglied, schiebt den Stuhl nach hinten und eilt zum nächsten Meeting.

13 Uhr. Auf dem Tisch steht Kaffee. Das Team ist jetzt unter sich, der Kunde, also die Telekom, darf nicht dabei sein. Jetzt geht es darum, den letzten Sprint zu beurteilen: Was lief gut? Was muss besser werden? Haben wir uns verschätzt, war die Aufgabe umfangreicher als angenommen? "Ich war froh, dass ich mal einen Tag nicht vor dem Computer sitzen musste, sondern Zeit hatte, nachzudenken", sagt der Designer. "Sonst wird das nur husch-husch erledigt und dann funktioniert es nicht." Daran wird der Designer beim Planungsmeeting erinnern. Dort legt das Team selbst fest, welche Aufgaben es im nächsten Sprint leisten kann. Und wenn der Kunde drängelt, "das muss doch fixer zu schaffen sein", muss das Team selbstbewusst auftreten. Denn jeder weiß, wie lange er für welche Arbeit braucht.

Geistige Arbeit vom Fließband

Das wäre der Idealzustand, sagt Sozialwissenschaftler Andreas Boes vom Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung, ISF, in München. Er hat die Scrum-Methode in vielen Unternehmen erforscht. "Das Team bestimmt seine Arbeitsmenge selbst. Es entscheidet allein, wie Aufgaben verteilt werden, ob zwei sich zusammentun oder Tätigkeiten rotieren." Boes gefällt die Methode. Im Prinzip. "Das ist eine moderne Arbeitsform, die dem Menschen die Kontrolle über seine Arbeit gibt und ihm die Chance einräumt, dazuzulernen." Theoretisch.

Im Sprint-Review durch die Arbeit der letzten zwei Wochen

In der Praxis hat der Sozialwissenschaftler jedoch oft das Gegenteil kennengelernt. "Sobald Teams nicht mehr selbst über ihre Arbeitsmenge entscheiden und auch ablehnen können, was zu viel ist, herrscht nur noch Leistungsdruck. Dann wird die Methode brandgefährlich, weil sich auch Teammitglieder gegenseitig unter Druck setzen, mehr und mehr zu leisten." Funktioniere die Selbststeuerung nicht, bleibe nur noch Kontrolle, das Gefühl, getaktet zu sein und Ergebnisse liefern zu müssen. Andreas Boes nennt das die Industrialisierung von Kopfarbeit, geistige Arbeit vom Fließband. Der Sprint im 14-Tage-Rhythmus wird dann zum Marathon.

Schon richtig, sagt ein weiterer Programmierer des Teams, "wir sind getaktet und müssen alle zwei Wochen liefern." Aber ihm gefalle das selbstgesteuerte Arbeiten besser als die klassische Projektarbeit. Früher betrug der Zeitraum von einem Entwicklungszyklus etwa ein Jahr. Gegen Ende des Zyklus wurde auf Hochtouren gearbeitet, zehn Stunden am Tag über mehrere Wochen und auch mal bis in die Nacht hinein. Das war keine Seltenheit. In der Endphase lagen die Nerven blank. Aber es war keine Dauerbelastung. Man wusste, dass sich daran eine ruhigere Arbeitsphase anschließt. Dann konnte man wieder kreativ arbeiten und Konzepte entwickeln.

Die App-Funktion im Test

Doch damit ist jetzt Schluss bei der Telekom. Das dauerte alles viel zu lang. In der Zeit hatte die Konkurrenz überholt, die Technologie hatte sich geändert, der Kunde wollte inzwischen etwas anderes. "Viel mehr Tempo. Wir brauchen deutlich mehr Tempo", erklärte ein SAP-Chef schon vor einigen Jahren. Nicht anders lautet das Credo heute bei der Telekom: "Wir müssen uns stärker durch innovative Produkte und deren schnelle Vermarktung" abheben.

Statt der klassischen Projektarbeit wurde also zunächst Scrum eingeführt. "Es ist Verschwendung von Arbeitskraft und Zeit, Pläne für ein Jahr im Voraus zu machen", sagt ein Telekom-Manager. Besser sei es, einfach mal zu machen. Bei der App fürs Smart Home hat das funktioniert. "Wir waren nach fünf Monaten live. Das hat doch kaum einer geglaubt", sagt der Ingenieur Ludwig Brackmann und klingt noch heute erstaunt. "Ich fürchte, bei uns ist der Zenit für diese Art der Produktentwicklung überschritten", sagt dennoch Betriebsrat Rohr. Doch die Beschäftigten wissen: Es wird eine neue Methode kommen, die helfen soll, Produkte schnell auf den Markt zu bringen. Auch das hat Methode. Im Management. Wer dann noch im Team ist? Niemand kann das heute sagen.

Smart Home wird als intelligentes Zuhause bezeichnet. Haustechnik und Haushaltsgeräte sind miteinander vernetzt und speichern Daten. Smart Home soll das Leben bequemer machen. Doch intelligente Stromzähler zeigen nicht nur Zählerstände, sondern sind auch ständig online. Damit werden detaillierte Informationen über Gewohnheiten gesammelt, wie das auch Smart-Fernseher tun. Mit Kameras ausgestattete Fernseher und Spielkonsolen können Gesichtszüge analysieren und damit Gefühle erkennen.

Toyota im Büro Was beim japanischen Autobauer Toyota so erfolgreich war, soll auch in anderen Unternehmen umgesetzt werden. Dazu gehört es, überflüssige Tätigkeiten zu beseitigen, alle Tätigkeiten auf den Kunden auszurichten und Prozesse ständig zu verbessern. Ziel ist es, profitabel zu arbeiten und Produkte schneller auf den Markt zu bringen. Toyota galt als Vorbild für die Lean Produktion (lean, engl.: mager, oft als „schlank“ übersetzt). Flexibler, schneller und besser soll auch Software entwickelt werden.

Scrum basiert auf den Prinzipien der „schlanken“ Entwicklung und gibt einen Rahmen vor, wie Menschen schwierige Aufgaben kreativ und produktiv lösen können. Die Scrum-Methode gilt als Gegenstück zur klassischen Projektorganisation. Das Scrum-Team legt Ziele fest, die innerhalb des nächsten Sprints, also in 14 Tagen erreicht sein müssen. Danach werden die Ergebnisse vorgestellt und die nächsten Ziele formuliert.